Change Management: Mit Veränderung zu effizienteren Prozessen

Möchten Sie Veränderungen in Ihrem Unternehmen vorantreiben? Das kann eine Herausforderung sein, denn der Mensch ist bekanntermaßen ein Gewohnheitstier. Viele Menschen stehen Veränderungen in ihrem Arbeitsumfeld kritisch gegenüber und reagieren mit Ablehnung oder sogar Furcht. Dabei liegt in jeder Veränderung auch eine Chance. Wenn diese frühzeitig und transparent kommuniziert wird und alle Betroffenen involviert werden, kann Ihr Unternehmen noch effizienter werden und Altlasten aus starren und veralteten Prozessen abstoßen.

Um Veränderungen in Unternehmen bestmöglich umzusetzen, hat sich das Change Management etabliert. Was es damit auf sich hat und warum wir unseren Kunden die Durchführung von Change-Prozessen immer wieder ans Herz legen, erklären wir Ihnen in diesem Beitrag.

 

In der heutigen Geschäftswelt gibt es praktisch keinen Bereich, der sich nicht in einem stetigen Wandel befindet. Die Gründe, die eine Veränderung erforderlich machen, können vielschichtig sein, z.B.:

·         Digitale Transformation

·         Expansion / Globalisierung des Unternehmens

·         Geschäftsstrategische Neuausrichtungen

·         Sich ändernde Erwartungen innerhalb der Belegschaft

·         Änderungen der Wettbewerbssituation

·         Veränderungen der gesetzlichen Rahmenbedingungen

Unter Berücksichtigung von Zeit, Kosten und Qualität arbeiten Change Manager von einem IST-Zustand auf einen geplanten Soll-Zustand hin. Zur Zielsetzung bzw. der Evaluierung des Status Quo werden in der Regel geeignete KPIs herangezogen.

Das Change Management soll nicht nur notwendige Veränderungen im Unternehmen herbeiführen und auf diese vorbereiten. Ziel ist auch, potenzieller Ablehnung durch Mitarbeiter zu begegnen und Akzeptanz für neue Abläufe zu schaffen. Dazu werden die Betroffenen unter Nutzung ihrer Kompetenzen in den Change-Prozess einbezogen.

Das Veränderungsmanagement fand etwa in den 1930er Jahren seinen Ursprung. Im Folgenden stellen wir Ihnen einige der bekanntesten Modelle und die psychologischen Phasen vor, die Mitarbeiter im Zuge eines Change-Prozesses durchlaufen können.

Bekannte Modelle des Change Managements

5-Phasen-Modell von Wilfried Krüger

Das 5-Phasen-Modell gilt als eines der gängigsten Change-Management-Modelle und vereint zwei weitere Theorien miteinander, das 3-Phasen-Modell nach Kurt Lewin und das 8-Stufen-Modell von John P. Kotter.

Wie der Name schon sagt, werden Veränderungsprozesse innerhalb von 5 Phasen durchlaufen.

Initialisierung: Mit einer IST-Analyse werden Bereiche mit Veränderungsbedarf ermittelt. In dieser Phase werden auch die zuständigen Change Manager bestimmt.

Konzeption: Während der Konzeptionsphase werden Maßnahmen ermittelt und innerhalb eines Zeitrahmens getaktet.

Motivation: Die geplanten Veränderungen werden an die Mitarbeiter weitergegeben. Da hierbei Akzeptanz für die Maßnahmen geschaffen werden soll, stehen die positiven Aspekte der Veränderungen im Vordergrund.

Umsetzung: Die gesteckten Ziele werden noch einmal priorisiert. Unter regelmäßigen Kontrollen werden die geplanten Veränderungen durchgeführt.

Verstetigung: Mitarbeiter sollen ihre neuen Abläufe und/oder Verhaltensweisen im Arbeitsalltag verinnerlichen und festigen. Dabei werden sie ggf. auch auf potenzielle weitere Veränderungen vorbereitet.

ADKAR-Modell von Jeff Hiatt

Anders als der 5-Phasen-Ansatz nach Krüger, orientiert sich das ADKAR-Modell von Jeff Hiatt nicht direkt am Change-Prozess an sich, sondern an den vom Prozess betroffenen Personen. Ziel ist es, den Wunsch nach Veränderungen zu wecken und diesen durch Erfolge noch zu verstärken.

Bewusstsein (Awareness): Die Mitarbeiter werden für Veränderungen sensibilisiert und auf deren Notwendigkeit aufmerksam gemacht.

Wunsch (Desire): Durch eine positive Darstellung wird der Wunsch nach Veränderung geweckt. Ziel ist, dass sich die Betroffenen in den Wandel einbringen wollen.

Wissen (Knowledge): Den Betroffenen wird das Wissen vermittelt, das benötigt wird, um Change-Prozesse umzusetzen.

Können (Ability): Das zuvor erworbene Wissen wird gefestigt und alle notwendigen (technischen) Mittel zur Verfügung gestellt.

Verstärkung (Reinforcement): Nach ersten Erfolgen im Zuge des Change Managements werden die Mitarbeiter weiter darin bestärkt, Veränderungen im Unternehmen voranzutreiben.

Nicht immer stehen die Beschäftigten einem sich anbahnenden Wandel direkt aufgeschlossen gegenüber. Dieser kann schließlich bedeuten, dass seit Jahren „bewährte“ Verhaltensweisen abgelegt und neue Fertigkeiten erlernt werden müssen – wozu nicht alle Beteiligten auf Anhieb bereit sind. Gerade wenn Veränderungsprozesse Überstunden oder Mehraufwand bedeuten, ist die Akzeptanz oft gering und Ablehnung vorprogrammiert. Das Change Management definiert deshalb verschiedene psychologische Phasen und deren Auswirkungen auf die Arbeitsproduktivität.

1# Vorahnung

Veränderungen treffen Mitarbeiter eher selten aus heiterem Himmel. Stattdessen herrscht eine gewisse Vorahnung, dass etwas in der Luft liegt.

2# Schock

Sobald die Führungspersonen ihr Vorhaben weitertragen, stellt sich bei den Betroffenen zunächst häufig ein Schockzustand ein, unter dem auch die Produktivität leidet.

3# Abwehr

Die anfängliche Schockstarre kann sich in eine spürbare Abwehrreaktion verwandeln. Diese ist aber nicht als Streik zu verstehen. Im Gegenteil: Mit einer Art „Jetzt erst recht“-Mentalität wollen die Mitarbeiter unter Beweis stellen, dass das alte System noch immer funktionieren kann, wodurch die Leistungsbereitschaft steigt.

4# Rationale Akzeptanz

In dieser Phase haben die Betroffenen realisiert, dass ihre Ablehnung nicht Erfolg versprechend ist. Sie sind jedoch noch nicht bereit, neue Wege zu gehen und die Veränderung zuzulassen.

5# Trauer

Unmittelbar vor der Implementierung gipfelt die Frustration in einem „Tal der Tränen“, die Produktivität befindet sich am Tiefpunkt.

6# Emotionale Akzeptanz

In der Zeit nach der Implementierung erkennen die Mitarbeiter, dass es kein Zurück zum alten System mehr gibt. In ihnen wächst die Bereitschaft, vergangene Strukturen hinter sich zu lassen. Das liegt auch daran, dass sie das Potenzial hinter den neuen Technologien bzw. Arbeitsweisen erkennen und ihre Neugier geweckt wird.

7# Integration

Im täglichen Umgang mit den neuen Strukturen feiern die Mitarbeiter erste Erfolge und gewinnen an Selbstvertrauen. Das schlägt sich auch in einem deutlichen Produktivitätsgewinn nieder.

Change-Prozesse sollten idealerweise VOR der Implementierung neuer Technologien und Strukturen stattfinden. Wenn Sie es sich zur Aufgabe machen, schon im Vorfeld Transparenz zu schaffen und Vorbehalten zu begegnen, wird der eigentliche Umstieg für die Beteiligten sehr viel einfacher und in der Regel auch besser angenommen. Es empfiehlt sich, Stakeholder und die betroffenen Mitarbeiter schon frühzeitig in die Entscheidungsfindung einzubeziehen, etwa wenn eine Software in den Geschäftsalltag integriert werden soll.

Veränderungen werden häufig auf Ebene des strategischen Managements angestoßen, sollten aber frühzeitig an die unteren Ebenen kommuniziert werden.